Vuorovaikutustaitojen merkitys korostuu etäjohtamisessa – johtamista teknologiasta huolimatta
Mitä etäjohtaminen on? Onko kyse kevytjohtamisesta vai perinteisen johtamisen teknologia-avusteisuudesta? Kirjoituksessa selvitetään uusimpien tutkimusten perusteella, millaisia haasteita etäjohtamisessa on havaittu. Tavoitteena on myös kartoittaa tutkimuskirjallisuuden perusteella, mitä menestyksekkääseen etäjohtamiseen sisältyy.
Etätyöstä on tullut monen organisaation arkipäivää. Koronavirusepidemian myötä etätöihin siirtyi 59 % suomalaisista, suurempi osa kuin missään muualla EU:ssa. Kelassa etätöitä tekeviä oli vuoden 2020 lopulla lähes 6000, jopa 75 % työntekijöistä. Etätyöhön liittyvät uudet ohjeet ja suositukset ovat niin Kelassa kuin muidenkin organisaatioiden päivitettävien asioiden listalla.
Suomen kaltaisissa väestöltään harmaantuvissa hyvinvointivaltioissa työikäisten pitäminen työkykyisinä ja mukana työelämässä on yhä tärkeämpää. Johtamisella on suuri merkitys työssä jaksamisen kannalta.
Suomalaisen tutkimuksen mukaan(Avautuu uuteen välilehteen) johtamiseen tyytyväisillä sairaanhoitajilla oli vähemmän eläkeaikeita verrattuna tyytymättömiin. Esihenkilön tunnustus koettiin tärkeäksi, oli se sitten rahallista tai ei-rahallista. Oikeudenmukaiseksi koettu johtaminen pienensi työkyvyttömyyseläkkeelle joutumisen riskiä 70 000 suomalaisen kunta- ja sairaalatyöntekijän joukossa. Miesten työkyvyttömyyseläketoiveet kumpuavat(Avautuu uuteen välilehteen) heikoksi koetusta terveydestä, kun taas naisilla työhyvinvointiin liittyvistä tekijöistä.
Etäjohtaminen on perinteistä johtamista teknologiasta huolimatta
Van Wartin määritelmän mukaan(Avautuu uuteen välilehteen) etäjohtajuus on ”elektronisten ja perinteisten viestinnän menetelmien tehokasta yhdistämistä, joka edellyttää tietoisuutta ajanmukaisista tieto- ja viestintäteknologioista, niiden käyttöönottoa ja kykyä käyttää valittuja teknologioita”.
Etäjohtaminen ei ole niin sanottua kevytjohtamista, vaan perinteisen johtamisen toteuttamista teknologiasta huolimatta, ei sen ohjaamana. Haaste on isompi kuin aiemmin – miten se on toteutunut julkisella sektorilla?
Kelassa tutkittiin vastikään etäjohtamista ja siihen liittyviä kokemuksia, valmiuksia ja toiveita organisaatiotuesta. Tiina Långin laadullisessa pro gradu -työssä(Avautuu uuteen välilehteen) haastateltiin Kelan lähihenkilöitä johtajuuden eri vaiheissa. Långin tutkimuksen tulosten mukaan kolme keskeisintä etäjohtajan taitoa ovat viestintätaidot, vuorovaikutustaidot ja luottamuksen rakentamisen taito.
Långin tutkimuksen tulos vahvistaa myös omat arkihavaintoni. Asiantuntijoiden johtamiskokemukseni kutistui päivässä etäjohtamishaasteen edessä. Etäjohtamisen kokeilut kohdistuivat ensimmäiseen johtamistyöyhteisööni Keskisessä vakuutuspiirissä. Kokemuksista muodostui(Avautuu uuteen välilehteen) alkuharjoittelun myötä hybridijohtamisen käytäntöjä, joista osa jatkuu edelleen.
Etäjohtamisen kouluttaja Ulla Vilkman pohti kirjassaan vuonna 2016, miksi organisaatioiden esihenkilöille tarjoama koulutus etäjohtamiseen keskittyy teknologiaan, eri välineiden hyödyntämiseen sekä muutosjohtamiseen. Vilkmanin mukaan etäjohtamisessa tarvitaan näiden lisäksi vuorovaikutustaitoja, tiimin vahvuuksien hyödyntämistä ja ristiriitatilanteiden käsittelyä. Nämä taidot eivät poikkea mitenkään perinteisestä johtamisesta, jossa etenkin viime mainittu korostuu – ristiriidat on käsiteltävä, eikä niitä saa lakaista mattojen alle.
Aluehallintovirastojen etäjohtamista tutkinut Nina Siirilä totesi tutkimuksessaan(Avautuu uuteen välilehteen), että esihenkilöt itse arvioivat etäjohtamistaitonsa paremmiksi kuin henkilöstö. Haasteellisimpia tehtäviä olivat työyhteisöön liittyvät tehtävät ja jatkuvan vuorovaikutuksen ylläpitäminen. Henkilöstön mukaan etäjohtajat suoriutuivat heikoimmin ristiriitatilanteiden ja ryhmädynamiikan hallinnassa, informaation välittäminen sujui parhaiten.
Etäjohtamisen menestystekijöitä
Tärkeimpiä etäjohtamisen onnistumisen menestystekijöitä on kyky johtaa tiimejä, keskeisiä työelämän ”soluja”. Virtuaalisen tiimin menestystekijöitä ovat Lilli Pölläsen tutkimuksen mukaan(Avautuu uuteen välilehteen) luottamus, tiimin identifioituminen, vuorovaikutuskäytänteet ja toimintatavat, tiedon jakaminen ja hyödyntäminen sekä itseohjautuvuus. Tärkeimpiä esihenkilön keinoja ovat Pölläsen mukaan säännöllinen ja ennustettava viestintä, vakiintuneet tiimisäännöt ja toimintatavat sekä aloitustapaaminen kasvokkain. Esihenkilö on myös operatiivisen toiminnan koordinaattori, ei pelkästään viestijä.
Virtuaalitiimien johtamisen kirjallisuuskatsauksessa korostuivat edellä mainittujen tekijöiden lisäksi myös etäjohtajan johtamistyyli ja tehtävä roolimallina(Avautuu uuteen välilehteen). Etäjohtaminen on osa muutosvoimaista (transformative) johtamistyyliä, joka koostuu innostavasta motivoinnista, eteenpäin suuntautuvasta vaikuttamisesta, yksilöllisestä pohdinnasta ja älyllisestä innostamisesta. Tyylistä käytetään myös nimitystä syväjohtaminen. Muutosvoimaiset etäjohtajat kuuntelevat tiimejään, kunnioittavat niiden missiota, toimivat itse roolimalleina ja ongelmanratkaisijoina.
Organisaatiotuki on keskeinen menestystekijä sekä etätiimien menestykselle että etäesihenkilöiden omalle jaksamiselle. Kelassa on tuettu etäjohtajuutta(Avautuu uuteen välilehteen) koulutuksella, esihenkilön tuella ja esihenkilöiden tueksi suunnatuilla asiantuntijapalveluilla. Toisen esihenkilökollegan vertaistuki koettiin erityisen tärkeäksi. Etäjohtamistaitojen ja johtamiskyvykkyyksien arviointi ja tuki on laajentunut vuonna 2021 kaikkiin Kelan johtamistehtäviin.
Tulevaisuudessa etäjohtajat saattavat toimia yhä litistyneemmissä organisaatiomalleissa, kun robotiikka etenee ja keskijohto sekä muu hallinnollinen alempi johto vähenee. EVA:n raportissa(Avautuu uuteen välilehteen) ennustettiin jo 2016 robottijohtajien johdattelevan nykyisiä organisaatio- ja johtamismalleja romukoppaan. Robottien etäjohtamistaitoja ei toistaiseksi ole tutkittu. Onneksi etäjohtamisen arki ei vielä toistaiseksi robotteja kaipaa, ihmisiä ja ihmisyyttä sitäkin enemmän.
Riitta Luoto
Ylilääkäri, Kelan tutkimus
Twitter: @LuotoRiitta(Avautuu uuteen välilehteen)
Lue lisää
Juvani Anne. Work-related stress and disability pension. 2018. Väitöskirja, Turun yliopisto 2018.(Avautuu uuteen välilehteen)
Luoto Riitta: Työ- ja toimintakykyetuuksien prosessijohtaminen.(Avautuu uuteen välilehteen) Sosiaali- ja terveydenhuollon MBA työ, 2018.
Lång Tiina: Kuinka organisaatio tukee esimiehiä etäjohtajuudessa. Kelan esimiesten kokemuksia etäjohtajan tarvitsemista taidoista ja etäjohtajuuden organisaatiotuesta. Pro gradu tutkielma 2021, Lappeenrannan teknillinen yliopisto Pro Gradu Tiina Lång.pdf (lut.fi)(Avautuu uuteen välilehteen)
Pöllänen Lilli. Virtuaalijohtaminen – Esimiehen rooli ja tärkeimmät vaikuttamiskeinot virtuaalisen tiimin menestyksen kannalta, Pro gradu -tutkielma 2015, Lappeenrannan teknillinen yliopisto(Avautuu uuteen välilehteen)
Robotit töihin, EVA raportti (2016)(Avautuu uuteen välilehteen)
Siirilä Niina. Etäjohtamisen kulmakivet: Tutkimus etäjohtamistaidoista valtion aluehallinnossa – Osuva (uwasa.fi)(Avautuu uuteen välilehteen) 2018.
Työpoliittinen aikakauskirja 2/2020. 31418768__TEM_tyopoliittinen_2_20.pdf (valtioneuvosto.fi)(Avautuu uuteen välilehteen)
Vilkman Ulla, Etäjohtaminen- tulosta joustavalla työllä. Talentum Pro 2016(Avautuu uuteen välilehteen).
van Wart, Roman A, Wang X, Liu C. Operationalizing the definition of e-leadership: identifying the elements of e-leadership 2019 (sagepub.com)(Avautuu uuteen välilehteen)
von Bonsdorff Monika. Intentions of early retirement and continuing to work among middle-aged and older employees. 2009. https://jyx.jyu.fi/handle/123456789/21764%3Fshow%3Dfull(Avautuu uuteen välilehteen)
Zeuge A ym. Leading virtual teams- a literature review. 2020. Leading Virtual Teams -A Literature Review (researchgate.net)(Avautuu uuteen välilehteen)
